即使已成為中國最大軟件企業的CEO,他卻仍最在意來自傳統知識分子體系的掌聲

[領導力特刊之我最艱難的時光]劉積仁——東軟集團董事長

來源:環球企業家  |  作者:岳淼  |  閱讀:

53歲的劉積仁是中國計算機行業發展的締造者與見證者之一,他是中國培養的第一位計算機應用專業博士,也是中國第一家軟件上市公司東軟的創辦者。作為東軟集團董事長,劉領導著1.3萬員工,2007年營收達到33.5億元,其國際業務已經占公司整體業務的30%,其離岸外包業務收入占中國離岸外包總收入的6.7%。

劉同時也代表了在過去的艱難歲月里,由學者向企業家轉型的一批中國人。傳統知識分子清貧的人格觀念漸為商業大潮所席卷,劉的回憶故事很好地展現了這一代中國知識分子是如何在現實矛盾沖突中,與環境和內心做斗爭,并小心翼翼地獲得存在的平衡的。

每個人都有一個成長的過程,沒有人天生就能做成東西。我的艱難時光不是一個片段,而是相當長的時間,從我設想做與企業相關的研發到創辦東軟,跌跌撞撞持續了至少有十年。

東軟的壯大是一個讓人難忘的殘酷過程,想想都讓人流淚。我記得第一次到美國的時候,是在美國國家標準局計算機研究院計算機系統國家實驗室做博士論文。因為當時我們那個實驗室做TCSP(Trend Certified Security Person)的標準,所以我做研究也是跟那個標準有關,這些研究在當時都有很強的前瞻性,與實際運用還相距很遠。讓我感到好奇的是和我一同工作的馬里蘭大學教授,他總是能夠從國家標準局這類政府機構,同時也從IBM、HP這樣的公司獲得研究經費。大學教授參與企業研發,對我而言是一件新奇的事情——在1980年代的中國,教授做企業是一件讓人不齒的事情,人們通常把這類人當作不務正業。我當時就感覺到另外一個世界,就是這個世界本身融合、跨越是很重要的,也就是說你做教授,你可能要和工業界合作,企業因為以后要做產品,所以要很早就加入研究,科學家的經費又有限,企業就通過經費支援研發,把科學家弄在一起就做了資源的優化。這樣在今天看似天經地義的事情,卻對那時的我形成了不小的觸動。

我曾經有很多夢想,多的讓我無法實現它,即使在最艱苦的時候,我也有夢想。我的第一份工作是在本溪鋼鐵廠做煤氣救護工,哪里有煤氣泄露,你就要出現在哪里,這是一項相當危險的工作,一不留神,隨時就會在爆炸中死去。我很樂觀,會電工、畫畫、攝影、放電影;還會不少樂器:小提琴、笛子、二胡、京胡、吉他……各種樂器我都能來上幾下;我還會修手表、修收音機、修照相機、修摩托車……我曾經自己鑄模用鐵水做成鐵手槍、步槍,把鐵板打磨成匕首。即使在工廠那種艱苦的環境下,我依然保持著快樂。

但是當我從美國回來時,就幻想在國內能不能有一天也做這樣一種探索──將企業研發與學??蒲薪Y合起來。這種“不切實際的幻想”卻給樂觀的我帶來了人生中最大的痛苦。1988年,東軟的前身東北工學院計算機系軟件與網絡工程研究室成立,我剛從國外回來滿懷雄心加入研究室,但現實令人絕望:一間半的研究室房間,三臺破電腦,經費是一窮二白。

當時我還拉不下臉來做企業,所以我的第一個目標不是做商業,而是試圖做一個技術轉移中心,口號是“架設學校研究與社會應用的橋梁”。結果在一段時間之后,一個最大的問題就是理想和現實的沖突,企業活得好的都沒有幾個,自己都沒有錢,誰還能給我錢花?而且都拼命做短線,所以后來就迫使我自己試圖成立這樣一家有長遠理想的公司,把我自己的技術轉移給這家公司,然后自己慢慢做起來。

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“我很尷尬地告訴他,我連機票錢都沒有”

最大的問題還是沒有錢,做了一段時間我很沮喪。盡管我是留美博士,33歲從講師直接提升為當時全國最年輕的教授,但我還是沒有錢做自己想做的事情。一天,學校通知我開會,說是日本阿爾派株式會社到中國考察,希望找到一個研究團體承接汽車內部的軟件系統,與東北大學在機電一體化方面進行合作。我作為其中一個代表像其他人一樣做了發言。我談了對這個研究計劃的一些看法,當時讓日本人為之一振,他們認為我的發言是前所未聞的。

會談之后,日本人就說想和我合作,想讓我去日本講講這個題目。我很尷尬地告訴他,我沒有錢,連機票錢都沒有。于是,他們全程買單,請我到日本講這個課題。這次日本之行促成了東北大學與阿爾派的合作。

和國際人士接觸的時候你是什么樣的風格對對方的心理影響很大。你可以沒有錢,但是你不能沒有品格,不能沒有能力,也不能沒有素質,如果這幾個都沒有就不要走出去了。這是我們東軟邁出的第一步。當看到阿爾派有合作意向時,談到開發經費,我咬著牙開了一個天價──30萬美元!沒想到對方一口答應,倒讓我有些措手不及。其實那時我們公司設備不行,人也沒有幾個,能表現的就是我們的科研能力;其次是創業的饑餓感與激情,一群教授被人罵做不正經,還沒日沒夜地干。

我堅持要誠實。比如我們跟日本人合作的時候,沒有錢就是沒有錢,哪里不行就是不行。阿爾派的人質疑我們,說我們不會經營,我很坦白地說,我們是大學教授,確實不行。我不喜歡過分地夸張。

其實學者和搞企業的人本質上是沒有大的不同的。比如說成就感,你要當教授就要想你怎么最快地當上教授;如果對照企業來說,就是你經營成長的速度和營業額。其實我開始并不是很情愿做企業,心理上還是很排斥的。這種心理體現在最初成立的實體叫東大阿爾派軟件研究所,而不稱其為公司。但在注冊時,不是公司就不能注冊,這時我才很不情愿地在研究所后面加了一個括號──加上“有限公司”。但真正用的時候卻很少把那個括號加上去。

當時心里就覺得公司肯定是以賺錢為目的,而我一直是做學術,做研究的,現在為賺錢而開公司,坦白講自責的心理很重。而且創業之初,我除了研發之外幾乎什么都不懂。比如不懂財務,會計說“這臺設備今年值一萬,明年只能當五千算”的折舊道理,我總是不明白。為了搞明白那五千元到底哪兒去了,我翻了很多本財務書籍。

我當時的想法是不僅要活下去,而且要吃飽。當時沒有人相信東北大學、沈陽人可以搞軟件。為了建立形象,我不得不在北京、上海建立辦事處。別人問我們是哪里的公司,我吞吞吐吐地說我們是北京或上海來的。

員工大多數都剛剛大學畢業,訓練時間很短。我對這些年輕人沒有什么要求,唯一的要求是允許他們犯錯誤,允許他們浪費。我給每個人發幾千元,讓他們住三星級以下的賓館,買輛自行車從早到晚拜訪客戶。并將客戶的名單制成表單,哪些是拜訪過的、哪些是有潛力的需要公關,都一一標注。這個經驗很快在這些年輕人中自發復制并形成標準。

令我感動的是,有一天我到一個省會城市出差,問這些年輕人是怎么銷售的,其中一位的桌子上擺了幾疊卡片,他說:“劉老師,這些卡片我分了三疊,第一疊卡片是我們未來的潛在客戶,但需要等待很長時間,有可能是一年之后;這一疊是我認為在半年之內會買我們產品的客戶;另外一疊我認為他們在幾個月之內就有可能。”我感動極了,對一個學習計算機的人來說,在商業的過程中能夠有這樣的思考,真是讓我刮目相看。后來我就和業務員一樣,白天騎自行車拜訪客戶,回來之后就疊這些卡片,把這些卡片從一張轉換到另外一張,通過這些分析來看我明天應該采取什么行動。

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“這掌聲我苦等了差不多10年”

企業家進步的另一面表現為能頂住舊有觀念的壓力。很多人把我創辦企業看作是學術界的一種惋惜,這種惋惜其實帶有很反面的意味。很多次學校里評跨世紀人才、博士生導師,我從發表文章和帶學生的成績方面都沒有什么可挑剔的,但總會遇到這樣一個質疑:“劉積仁是什么成分?”──因“不務正業”而被開除“學籍”的危險嚇退了很多人,但沒有嚇退我。

在當時的環境下,不賺錢會有壓力,賺了錢壓力反而更大,這是我慢慢體會到的。我當時帶了不少研究生做項目,為了激勵他們,就說某一個項目如果能夠在8個月內做完,會給大家一筆不菲的外匯券。結果6個月我們就干完了,不少人去友誼商店買雀巢咖啡、自行車和電視機等這些用錢買不到的東西。那時有一張外匯券都是不得了的事情,而我們每個人都有一打。我不得不經常告誡員工們一定不要露富,讓別人看到我們很有錢,這很危險,但很多人不以為然。很快,我們的“暴富”在學校引起了軒然大波。其實,當時我們依然很“窮”。

賺來的錢很快給我們帶來了意想不到的麻煩。一些教師們認為我們不學無術,然而卻拿了高工資,東軟賺來的錢應該給他們發獎金;而我們的員工則認為這是玩命換來的,與學校無關。事實上,東軟成立之初一直在謀求產權清晰,我們沒有占學校的便宜:用水交水錢,用電交電錢,用辦公室交辦公室的錢,自己有自己獨立的財務。我非常清楚,保持產權關系清晰是多么地重要,我甚至勸說原來在學校里當老師的東軟員工都必須退回學校的工資。這些事情很多人都不知道,他們認為東軟占了便宜。這讓我很痛苦。

后來我就想換位思考,讓東北大學產業集團直接成為我們的股東,使東北大學能夠很扎扎實實地擁有東軟集團的股權。這項股權改革工作前前后后持續了好幾年才得以完成。這是相當棘手的一件工作。

我得感謝中國整個商業環境和觀念的改變——東大阿爾派1996年上市,投資者要買股票的時候,不少人問我們是不是做洗發香波的,很少有人猜我們是做軟件的;有人說你們賣的東西是不是放在光盤里,用光驅磨多少下就磨沒有了?到今天,這些問題都不是問題了。

東軟集團現在的市值大概在150億左右,高的時候可能是200多億,東北大學在其中至少擁有30億的資產。大學投資一個企業能夠拿到這么多資產是相當罕見的一件事情。當現在有幾十億的財富貢獻給東北大學的時候,當初指責我的聲音一點都沒有了。幾年前,學校讓長期“不務正業”的我回去述職的時候,熱諷冷嘲都不見了,我意外地獲得中層以上干部幾十次經久不息的掌聲。我當時熱淚盈眶。一個人獲得別人認可是需要時間的,而這掌聲,我苦苦等了差不多至少10年。

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