波士頓矩陣看似形象,卻常常很難與企業實際運營結合,問題出在哪里?

升級“波士頓矩陣”

來源:《中歐商業評論》  |  作者:魏煒 朱武祥  |  閱讀:

以波士頓矩陣為代表的產品組合概念早已深入人心,明星、金牛、瘦狗、問號,這些生動形象的概念,展現了產品現金流的四種狀態,演化為公司組合概念。然而,由于波士頓矩陣在業務組合的現金流及其關系方面刻畫不足,其應用效果大打折扣。
 
波士頓矩陣的軟肋
 
波士頓矩陣對企業的幫助毋庸置疑,但也有其明顯的不足,即波士頓矩陣對業務組合之間在現金流、收益、風險以及價值等方面的關系刻畫比較單一,強調利益一致,良性循環,但缺乏靈活性和風險管理內容。
 
亨德森認為,合理的組合是:金牛提供網絡增長所需要的資金,明星是未來的保障,必須要加大投入,同時增加對問號的投入,問號才能轉變為明星。但現實情況沒那么簡單。例如,問號業務與明星和金牛之間的關系至少包括四種:一、互補增強,產業價值鏈延伸;二、改善升級更替,即新產品擠占現有產品的市場和銷售,此時需把握新產品推出時機,盡可能減少擠占效應的程度。三、顛覆性更替,即現有資產、技術甚至渠道資源沉沒。例如,柯達1976年就發明了數碼相機技術,但因其對傳統的金牛業務“膠片”產生顛覆性沖擊而不敢投入,最終導致柯達破產。四、不相關。例如,GE的十二大業務板塊、重慶啤酒投資乙肝疫苗等。此外,在復雜的商業環境下,問號、明星和金牛都面臨風險。業務組合的現金流關聯會帶來風險傳染,產生多米諾骨牌效應。
 
于是,很多企業的做法雖然符合波士頓矩陣的要求,但并不成功,甚至慘敗。例如,一些領先企業用內部現金牛產生的大量現金投入研發領域,擁有大量先進專利,但卻沒有轉化為明星和現金牛。這是因為,波士頓矩陣關注的是企業內部的自由現金流,比較封閉。但現實中多數企業的自由現金流并不充裕、穩定。僅依靠內部的自由現金流來支持問號、明星,力度有限,屬于保守組合。
 
隨著資本市場發展,不同收益率要求和風險承受約束的資金來源日益豐富,與波士頓矩陣問號、明星業務的金融特征匹配,可以提供金融解決方案。企業內部自由現金流可以與外部金融資源結合,發揮企業的軟實力。
 
實踐表明,業務組合比產品組合的現金流平衡和協調難度更高。但波士頓矩陣在設計成功的業務組合、避免災難性的業務組合方面的作用尚不那么有效。相比而言,波士頓矩陣用于業務組合成敗的事后診斷更有效。例如,中國民營企業多元化的失敗,都可以用業務組合的現金流斷裂來解釋。
 
此外,在銀行主導的金融體系下,大多數企業脫離了波士頓矩陣產品或業務組合的本意—很多企業問號、明星業務多,金牛少,并且金牛的自由現金流也不一定穩定,一旦遭遇激烈競爭或者經濟低谷,問號、明星業務便陷入經營和財務困境,還會使企業原來的明星和金牛業務受到牽連。一些多元化企業集團更是出現了亨德森所說的災難性結果:資金鏈斷裂、財務危機甚至破產。
 
升級波士頓矩陣
 
波士頓矩陣要想更好地應用于實踐,需要升級。首先,要更好地刻畫不同象限產品或業務自身的現金流特征、風險;其次,要考慮產品組合、業務組合之間的風險傳導,設計相應的投融資模式和風險管理策略,增加問號轉化為明星、明星轉化為現金牛的成功率,減少或避免災難性的組合結果。
 
問號產品   問號產品的現金流具有期權特征,需要持續投入,但凈利潤平衡的時間高度不確定。例如,研發、石油勘探,土地整理儲備等。問號產品一方面消耗企業現金,另一方面,對企業當前業績產生負面影響。如果新業務不受資本市場青睞,還會降低企業市值。針對問號業務的風險,首先需要現金流特征匹配。以股權性質的資金對應問號的投資。企業可以用留存現金收益作為問號業務的資本金,而不是用現有業務的資產抵押融資。也可以引入外部戰略投資者,聯合投資。
 
其次,有談判地位的企業,可以采用靈活性的期權合約:先期不控股,隨著業務發展順利,擇機回購增持股份。這樣可以在虧損期間不合并報表,減少對企業的負面影響。例如星巴克謹慎實施全球化擴張戰略。至今仍以直營為主的擴張模式,在新興市場上,星巴克往往在當地尋找有實力的合作伙伴,組建合資公司。星巴克在合資企業最初持股比例5%~20%不等,但設定了看漲期權:市場和合資企業長勢良好,凈利潤達到約定水平時,星巴克可按約定的倍數(例如8~10倍)回購部分合作方的股權,增持合作企業股權至50%以上。
 
明星產品  明星產品處于需求總體增長、規模擴張時期。但受宏觀景氣變化和競爭規律影響,供求關系不斷震蕩,競爭地位反復更替,收入波動或遞減,凈現金流正負波動。例如,LED、光伏太陽能是否成為市場領導者、何時進入金牛狀態?這很不確定。明星業務往往有正的報表利潤,但可能永遠都不是凈現金,其成長過程中一直需要可觀的投資。
 
明星業務需要培育其獨立融資能力。包括債務融資、可轉換融資工具和上市融資,條件成熟的明星業務板塊應該獨立上市,逐漸減少內部資本市場融資,分擔風險,減少明星業務失敗對現有業務的風險波及和傳染。非上市公司對明星業務的培育,需要特別考慮業務增長的現金流質量而不是賬面利潤,還可以引入合作者。
 
金牛業務  可以引入固定收益金融工具擇機變現,為企業提供更大規模的內部資金。
 
瘦狗業務  當然要及早退出。但是否瘦狗,事先難以確定,需要建立評估機制,盡早發現,及時重組、退出,避免戀戰。
 
總體而言,“升級版”的波士頓矩陣如圖1所示:
公司業務組合的成功還需要其他重要條件。首先,要明確業務組合的現金流原則,從而制定行業、成長階段選擇標準。例如,GE要求下屬業務必須是行業數一數二的明星業務,不投資資本消耗大的業務,不投資大問號業務。
 
其次,構建好的商業模式,通過好的交易結構,建立和保護關鍵資源能力,形成階段性的持續競爭優勢,增強現金流收益的穩定性和增長預期的可靠性。優勢資源能力可以自建積累,也可以收購或合作。例如,印度塔塔集團的很多業務都是與眾多歐美優秀企業合作的。
 
關于波士頓矩陣
 
波士頓咨詢公司的布魯斯·D·亨德森1970年提出了產品組合概念和波士頓矩陣。
 
 
其中,問號產品需要大量現金投入來提高市場份額,投入總是大大超過自身所能產生的現金。高市場份額、高增長的明星產品是企業未來的保障。往往有賬面利潤,卻不一定能產生保持經營和投資所需要的全部現金,需要其他產品產生的現金投入支持才能獲得增長。金牛產品是低增長、能夠產生大量現金的產品。瘦狗產品則象征失敗,應及時退出變現。
 
亨德森指出,產品組合合理的路徑是:金牛支持問號,問號轉變為明星,再轉變為金牛;而災難性結果是:明星轉變為瘦狗、問號,金牛轉變為瘦狗,問號轉變為瘦狗。他強調了明星在增長放緩、再投資需求消失之前,大力投資、及早取得和保持市場領先份額的重要性。這樣,明星才會成為金牛,為下一輪問號和明星的培育提供資金。
 
1977年,亨德森進一步把產品組合現金流管理擴展到公司組合。他指出任何企業都要遵循生命周期:新建企業需要投資但無利可圖;處于高速成長期時開始盈利,卻又資金不足;只有當經營成功,進入成熟期和低速增長時,才開始源源不斷地產生凈現金流入,面臨如何尋找合適投資項目的問題。
 
亨德森認為,業務組合的構成取決于企業內部現金流平衡。這意味著業務的相關性并不重要。因此,他推崇業務多元化公司:“擁有一系列業務組合的多元化公司擁有無可比擬的財務優勢—稅法、資金成本、資金來源和商業機會的廣泛性,可以低成本獲得資金(內部和外部—基于金牛業務的高資信等級),可在業務組合之間保持平衡和協調,將資金投入到最具生產效率的業務領域。”同時他也指出,“如果不能發揮業務組合之間現金流平衡和協調這一靈活性,多元化公司就會處于不利地位。”